Por: Henry A. Peralta
Gerente Soluciones Resilientes
henry.peralta@solucionesresilientes.com
Amparo Velásquez
Directora Observatorio de Resiliencia Territorial
amparo.velazquez@soucionesresilientes.com
Una de los mejores recursos que nos ha dejado la
lengua escrita y hablada son las metáforas y analogías, hoy quiero recurrir a
una para explicar cómo desde la gestión del riesgo de desastres se posibilita comprender, de
manera temprana, las razones para el cambio.
Esta es “el síndrome de
la rana hervida” que hace parte del
libro "La rana que no sabía que estaba hervida... y otras lecciones
de vida" escrito por Olivier Clerc. “El síndrome de la rana hervida muestra una
situación en donde una rana está en una cazuela llena
de agua a la cual se le va aumentando su temperatura lentamente. Debido a que la rana tiene la
capacidad de regular su propia temperatura y que el aumento de la temperatura
es progresivamente lento de tal manera que no puede percibirlo durante gran
parte del proceso. Para cuando, la rana, descubre el riesgo en que está inmersa
ya no tendrá energía suficiente para saltar y escapar de la cazuela porque la
habrá gastado en regular su propia temperatura resignándose a estar en el agua
hirviendo. Por otro lado, si la rana hubiese entrado con el agua a altas
temperaturas, habría saltado al percibir que era un riesgo continuar allí.”
La empresa está inmersa en
una dinámica del entorno del territorio social, político, institucional,
ambiental, productivo. Un escenario dinámico y cambiante donde tanto entorno
como empresa están intrínsecamente ligadas por compartir el mismo espacio territorial,
donde las acciones positivas o negativas de una u de otro, pueden afectarlas.
Por un lado, la empresa se
enfoca en su quehacer que pasa por “regular su propia temperatura”, mediante el
establecimiento de planes de emergencia, la adquisición de seguros suficientes
y en el mejor de los casos planes de continuidad del negocio para proteger sus
activos fijos en riesgo y todos los elementos internos que puedan estar expuestos. Así mismo enfrentando
dificultades puntuales cotidianas que les impide ver el “árbol y no el bosque”
de las circunstancias.
De otro lado, el aumento de
la construcción lenta y paulatina social del riesgo de desastres o de la
“temperatura social”, que por lo general no es percibirlo la empresa durante
gran parte del proceso, porque siempre se encuentra imbuida en su quehacer de
gestión administrativa, financiera, de continuidad, de éxito económico y
posicionamiento de la empresa y haciendo frente de forma reactivas a las
dificultades cotidianas que el entorno les ofrece. Para cuando esta descubre el
riesgo ya no tiene el suficiente interés o energía para “saltar y escapar de la
cazuela” es decir, no se han realizado las acciones pertinentes de
conocimiento del entorno y la reducción
de riesgo de desastres, para evitar pérdidas mayores. Es donde se hace evidente
una fatiga que genera desgastes de las “peleas cotidianas” con el entorno o con
ella misma, que termina por alejarlo de este.
Así la empresa se habrá resignado,
por haberse desgastado en regular su propia temperatura que la obliga a permanecer
permanecer en el agua hirviendo. Cuando una empresa se resigna a las
circunstancias del entorno, se encierra en sí misma y la energía de sus
colaboradores se enfoca en luchar internamente con el desagrado por la
situación del entorno que dificulta el accionar de la misma.
Normalmente, las acciones que
la empresa realiza sobre el entorno, que pueden estar relacionadas con el
riesgo de desastres, son más respuestas puntuales que surgen obligadas en
contestación a las presiones normativas que el Estado les impone en función de
su proceso de producción. Desde la
empresa y muchas veces desde la institucionalidad se forjan explicaciones
complacientes donde hay poca disposición a ver, honesta y creativamente, la
situación del entorno.
Por supuesto, desde la
resignación, hay cada vez hay mayor dificultada para interactuar con el entorno
y hay estancamiento de las relaciones comunidad- instituciones públicas –
empresa privada. Pero si desde una manera creativa e innovadora la empresa
cambia y se adapta y acepta el entorno donde está se ubica, ella misma se vuelve
protagonista, el riesgo que conjuntamente se ha gestado, es una oportunidad de
relacionamiento y de aprendizaje. Así la
empresa avanza.
La empresa avanza cuando comprende:
¿qué está? y ¿qué no está? bajo su gobernabilidad, lo cual es una oportunidad
para negociar en los espacios institucionales los límites y capacidades de cada
actor en el territorio. Cuando existe una adaptación y NO una resignación con
entusiasmo la empresa, tiene la certeza de saber que esta puede cambiar para
asumir los nuevos retos y en los que ella se puede comprometer a cooperar
mediante las alianzas público- privadas, en búsqueda de genera entornos en una
relación sistema empresa – entorno más seguras y productivas. Así la empresa estará
preparada para “saltar”
Sin embargo muchos de estos saltos, solo se dan
cuando muchas de las empresas han quedado ya hervidas, es decir cuando han sido
afectadas por algún tipo de desastre. Muy pocas se atreven a dar el “salto”
antes de la ocurrencia de los mismos. Este
“salto” será tan alto o tan bajo en función de “la temperatura social” que la
empresa haya podido medir anticipadamente.
Si el entorno de la empresa se consolida como un
escenario de riesgo de desastres y la empresa se resigna a “sufrirlo” como
parte del paisaje que le toco vivir, puede resultar afectada frente a la ocurrencia
de cualquier evento y quedar hervida. Por el contrario si esta no se resigna y se
adapta positivamente para dar el salto, reducirá su posibilidad de quedar
hervida.
Dado que los grandes desastres del Japón y de Tailandia
en 2011 expusieron a las cadenas mundiales de suministro a riesgos, ha
aumentado el interés en la reducción del riesgo de desastres en las empresas y,
más recientemente, en el sector financiero[1],
vale la pena presentar algunos ejemplos de empresas que “no sabían que estaban
hervidas”.
Las inundaciones
del 2011 de la cuenca, del río Chao Phraya en Tailandia, nunca se había modelado y la intensidad del
desastre tomo desprevenidos a las compañías globales, al gobierno y al sector
asegurador. Es así como los efectos del
desastre, que se propagaron por las cadenas mundiales de suministro, afectaron la
producción de todo el mundo y causaron unas pérdidas enormes. Solo en Toyota y
en Honda, las pérdidas totales en ganancias operativas se estimaron en 1.250
millones y 1.400 millones de dólares americanos, respectivamente. A pesar del
volumen de las pérdidas, fueron muy pocas las empresas que decidieron
trasladarse a otras zonas menos amenazadas de Tailandia o a otros países. Una
encuesta realizada entre compañías japonesas en Bangkok en 2012 demostró que
casi el 80% había decidido permanecer en el mismo lugar, frente al 16% que ya
se había trasladado a otras zonas de Tailandia o estaba planeando hacerlo y al
6% que pensaba trasladarse al extranjero (Gobierno del Japón, 2012). (GAR,
2015)
Una fábrica de
ropa en Bangladesh colapso en abril de 2013, enterrando bajo los escombros a
numerosos trabajadores mal remunerados, la indignación pública se extendió con
rapidez por sitios web, blogs y comunidades en línea. En unos días, se habían lanzado
diversas campañas en línea de alto perfil contra populares marcas de ropa, y en
cuestión de semanas dichas campañas consiguieron que más de 75 grandes empresas
firmaran el Acuerdo sobre Seguridad en la Construcción de Edificios y sobre
Sistemas contra Incendios en Bangladesh para apoyar un plan ejecutable de
seguridad para los trabajadores. (GAR 2015).
La planta de microchips Philips
en Nuevo México, proveedor clave de las empresas de telefonía móvil ERICSSON, es
golpeada por un rayo. ERICSSON el impase pero no toma ninguna medida a futuro
(como cambiar producción o cambiar la tecnología) con cuya decisión pierde USD
400 millones (GAR, 2015)
La forma en que las empresas pueden cambiar y
“saltar” para escapar de la resignación, de la configuración social del riesgo,
es observar, hacer seguimiento y actuar sobre
los eventos grandes y pequeños para aprender bajo sus propias
experiencias o las sufridas por otras empresas, para reaccionar de manera
temprana. Estos eventos ocurridos pueden tener como fenómenos detonantes la
dinámica natural (sismos, inundaciones, deslizamiento), pero en modo alguno
deben considerarse desastres naturales.
La solución es un cambio de perspectiva: de no solo
mirar hacia dentro para gestionar sus propios riesgos, sino comprenderlo, el
espacio físico, social, económico, ambiental, productivo donde está ubicada la
empresa y sus procesos de la cadena de
valor y de suministros.
El cambio que requiere dar la empresa es una
apertura hacia el entorno, porque la seguridad de la empresa no depende solo de
ella, sino que debe ser extendida y construida en y con él contexto donde se
asienta.
Es así como existen también algunos ejemplos éxitos
de empresas que decidieron “saltar antes de quedar hervidas”. La clave del éxito
de estas empresas es que se involucraron con sus entornos, desarrollando nuevos productos
y servicios que atienden problemáticas sociales o ambientales. Para esto, una
empresa necesita redefinir el negocio alrededor del cliente y resolver sus
problemas con definiciones de productos no tradicionales, esto es atemperarse a
los entornos cambiantes para generar más y sostenibles ganancias. Esto es
gestionar el riesgo de desastres[2].
La empresas DIGICEL,
fundada en el 2001 en Jamaica, es una empresa de telefonía e de celular, en
casa y de soluciones empresariales, con negocios en varios países del
Caribe, Asia y Pacifico. Basado en la
premisa “no existe sustituto para la planificación”, cuenta con más de 300
torres de telecomunicaciones en distintas ubicaciones remotas a lo largo del
pacifico para ser competitivo en este mercado y también preparando el negocio
para sumir la demanda en caso de desastres.
De otro lado, la preparación y el
conocimiento del entorno son claves para Japón. Los 10
supermercados en Tohoku suministrados por Seven & I Holdings Co. Ltd.
pronto volvieron a abrir sus puertas (incluso el mismo día del desastre). Los gerentes de las tiendas
locales tenían la autoridad y capacidad para reabrir sus puertas rápidamente. El día después del terremoto de 2011, múltiples rutas
de logística eran seguras y 400 trabajadores procedentes de zonas no afectadas
fueron trasladados para ayudar.
La
empresa Mori Building, bajo la filosofía “construir una ciudad en la cual refugiarse,
no de la cual escapar”, ha desarrollado un próspero negocio gracias a la
construcción de edificios seguros en caso de terremotos, que cuentan con un
premium en sus precios debido a esta cualidad.
La municipalidad
de Christchurch en Nueva Zelanda, incorporó la gestión del riesgo de desastres en las prácticas cotidianas de los servicios
públicos desde 1990 que dio frutos en el 2011, tales como: La rápida apertura
de Puerto Littleton, el funcionamiento ininterrumpido de los centros de
telecomunicaciones afectados y la mayoría de los puentes en la ciudad todavía
están en uso.
La empresa
de servicios Orión, invirtió USD 6 millones en protección sísmica previo a los
terremotos de la ciudad Neozelandesa de Christchurch de 2010 y 2011, una medida
preventiva que le ahorró USD65 millones a la compañía.
A raíz
del rayo que golpeó la planta de microchips en Nuevo México, empresa que era el
proveedor clave de empresas de telefonía móvil. NOKIA hace un movimiento
rápido, cambia de proveedor y rediseña sus teléfonos para que aceptaran cualquier
chip. NOKIA tuvieron un incremento de 42% al año.
Las inundaciones
en Reino Unido en el 2014, forzaron la evacuación de 16 mil familias en
Inglaterra y Escocia. Inglaterra sufrió grandes pérdidas por encima
debido a inundaciones.
El Bar Merchant’s Fish, Inglaterra, sufrió una inundación
de esas que ocurren cada 50 años. Su equipo quedó destruido y no estaba
cubierto por ningún seguro. Su dueño adaptó su comercio durante el reacondicionamiento
de la siguiente manera: Colocó un sistema hidráulico en los refrigeradores para
elevarlos ante cualquier inundación. Motores de los refrigeradores colocados en
la parte superior (no inferior) para no quedar expuestos a las inundaciones.
En Escocia en 1995 se ha implementado una política nacional de planificación
coordinada que aborda todas las cuestiones de la gestión
del agua sobre determinadas áreas geográficas. Promotores inmobiliarios,
compañías de seguros y otros actores trabajan en conjunto. La
construcción en llanuras susceptibles de sufrir inundaciones es actualmente
casi nula. De las 29 autoridades locales sólo Moray no
participó (la cual todavía sufre graves daños por inundaciones y
dificultades para acceder a seguros).
El Informe Global de Reducción del Riesgo de
Desastres 2013 (Siglas en inglés GAR13) mostró cómo las empresas
pueden invertir en la gestión del riesgo de desastres para reducir los costos y
las interrupciones que conllevan las pérdidas e impactos ocasionados por los
desastres, y cómo pueden mejorar su desempeño y su reputación minimizando la
incertidumbre y la impredecibilidad.
En conclusión para evitar que
una empresa “permanezca hervida o se cocine lentamente” toda la vida, preparándose
para saltar y no fallar en el intento es necesario considerar que:
- La gestión del riesgo de desastres- GRD para una empresa le permite
rehabitar y reconstruir más rápido y mejor, en ese orden la cadena de
suministro se restaura y se garantiza la seguridad a los empleados.
- o
Una empresa que hace GRD puede volver a sus negocios de forma rápida,
reintegrarse a la dinámica comercial recomponiéndose financieramente, sin
perder su lugar en el mercado, constituyéndose la GRD en una ventaja
comparativa.
- o
Las empresas que hacen GRD tienen una visión prospectiva del negocio con
resiliencia, que le permite a los dueños y sus socios actuar y responder rápidamente
en un evento de desastre.
- o
Frente a la dinámica naturales a las que se vean expuestas las empresas
y sus entornos lo que la lógica indica es que se requiere una mayor necesidad
de incorporar la gestión de riesgos de desastres en la estrategia empresarial,
lo cual le otorga ventaja competitiva.
- o
Desarrollo positivo de los entornos empresariales y de sus procesos de
las cadenas de valor y de suministros, extendiendo la seguridad fuera de sus
límites empresariales mediante al GRD.
- o
Formación y creación de empresas conscientes de sus entornos, que genera
procesos en cadena en busca de compartir valor en el territorio que habita y
generar territorios más seguros y productivos.
- o Una de las vías de GRD se impulsa de forma extendida al uso eficiente de recursos; aprovechamiento de agua, energía y residuos sólidos con resultados positivos en la productividad de la empresa y para la sostenibilidad del entorno o llevando a mercados desatendidos productos de calidad a precios asequibles, ampliando la productividad y sostenibilidad de la empresa.
[1]
(Ingirige et
al., 2014; UNISDR, 2013a), Tomado de GAR 2015
[2] Módulo 3. Empresas Resilientes en Acción. Taller
Elaboración de Planes de Reducción del Riesgo de Desastres: Camino hacia la
resiliencia empresarial. ONEA -GETI-UNISDR, 2018
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